Fin 2014, la direction de l'exploitation de potasse Colonsay de Mosaic se démenait pour essayer d'augmenter la part d'exportations de la société auprès de la Canadian Potash Export Association (Canpotex, une entreprise privée de distribution et d'exportation de la potasse), qui représente tous les producteurs de potasse de la Saskatchewan. Les sociétés spécialisées dans la potasse se divisent les parts du tonnage de Canpotex en fonction des capacités de leurs installations, et produisent ainsi seulement ce qu'il faut pour couvrir la demande. Cependant, Mosaic venait de terminer le développement du concentrateur est de sa mine Colonsay, ce qui a engendré un événement spécial baptisé la course Canpotex. Cette course consiste à évaluer les 90 jours les plus performants sur 120 jours de production intense pour définir la capacité de l'installation améliorée, et la possibilité de remporter une part de marché fortement disputée.

En collaboration avec la société d'experts-conseils CLG, Colonsay a subi un remaniement systématique des installations de la mine et du modèle de leadership. « Nous avons déterminé que l'exploitation pouvait atteindre une capacité de production de 2,8 millions de tonnes », déclarait Brian Marshall, directeur général de la mine Colonsay, située à environ 60 kilomètres à l'est de Saskatoon. Ceci équivaut à une amélioration d'environ 50 % de la production à la mine, dont la capacité nominale était auparavant de 1,9 millions de tonnes. « C'est bien au-delà de ce que nous pensions pouvoir obtenir. Si nos hypothèses s'avéraient suffisamment précises, nous nous attendions à arriver à environ 2,5 millions de tonnes. » La mine est parallèlement parvenue à réduire les incidents de 50 %. Après la course, la part de Mosaic dans les exportations de Canpotex a grimpé de 1,78 % pour atteindre 40,55 %.

Périodes d'inactivité = périodes désapprouvées

Les préparations pour septembre 2014, date de lancement de la course Canpotex, avaient commencé plus d'une année auparavant. « On m'a pris dans l'équipe pour que je les prépare », déclarait M. Marshall, qui travaille dans l'industrie minière depuis 36 ans et qui, l'année précédente, avait aidé l'exploitation Esterhazy de Mosaic à remporter sa propre course Canpotex.

De nombreuses sociétés minières connaissent bien le concept de l'optimisation de la productivité sur le long terme, mais peu doivent s'y soumettre sur seulement 120 jours, où tout temps d'immobilisation se traduit inéluctablement par une allocation réduite des exportations par Canpotex. « C'est une période assez spéciale », indiquait M. Marshall. « On fonctionne à pleins gaz et on est contraints de faire certaines choses pour que les activités ne s'arrêtent pas, des choses qu'on ne ferait pas en temps normal. On met les bouchées doubles ; on entretient l'équipement bien au-delà de ce que l'on pense nécessaire. L'ancienne partie du concentrateur a 50 ans, aussi il faut envisager toutes les éventualités qui pourraient entraîner une période d'inactivité pendant la course Canpotex. »

Les équipes se sont concentrées sur l'amélioration des actifs essentiels qui pourraient compromettre les activités et engendrer de gros retards ; le treuil d'extraction minière et le concentrateur étaient au cœur de leurs efforts.

« Nous avons procédé à une mise à niveau totale de notre treuil d'extraction minière », expliquait M. Marshall. « Nous avons reconstruit les moteurs en ajoutant des caractéristiques plus spécifiques de manière à ce qu'ils puissent supporter un plus grand couple mécanique. Certains de nos skips pouvaient supporter jusqu'à 30 tonnes de matériaux, mais on n'allait rarement au-delà de 27 tonnes ; ainsi, on a augmenté la charge et on a également réduit le temps du cycle du skip d'environ 20 secondes. Ceci nous a permis de passer de 800 tonnes par heure (tph) sur le skip à environ 1 100 tph. »

L'approche généralement adoptée par les exploitations durant les courses Canpotex est qu'elles repoussent les limites de la production jusqu'à ce que quelque chose tombe en panne ou se casse, mais Colonsay a choisi de faire les choses différemment. Pendant la course, le concentrateur était mis à l'arrêt une journée par semaine pour effectuer l'entretien régulier. Certes, la disponibilité de l'équipement était très bonne (la disponibilité du concentrateur a augmenté de 19,2 % par rapport aux conditions de base), mais les procédures de démarrage du concentrateur étaient également très importantes et laissaient donc moins de marge pour des temps d'arrêt inattendus. « Dans une course Canpotex, il faut qu'à sept heures du matin, on commence à envoyer le tonnage maximum dans le concentrateur », indiquait M. Marshall.

Des connaissances opérationnelles qui font défaut

Les calendriers d'entretien ont été revus, mais il est rapidement devenu évident que le personnel du concentrateur n'avait jamais suivi de formation adaptée pour bien faire son travail. « Nous nous sommes rendus compte que depuis plusieurs années, le personnel préposé au concentrateur n'avait plus l'expérience adéquate et ne savait pas réellement comment l'exploiter », se rappelait M. Marshall. « En réalité, ces préposés ne comprenaient pas même les circuits. Nous avons été très surpris ; nous avons dû les contraindre à s'arrêter et à suivre une formation officielle. » Pour ce faire, l'équipe a demandé de l'aide à Neil Anderson, l'ancien directeur du concentrateur, maintenant retraité. Il avait travaillé dans l'exploitation pendant plus de 30 ans et on lui a demandé d'encadrer et de former le personnel quant à la façon de manipuler le concentrateur efficacement.

« Dans une exploitation qui existe depuis 50 ans et dont le personnel change depuis 50 ans, à chaque fois qu'une personne en forme une autre sur la façon d'exploiter une machine, le résultat est différent », indiquait M. Marshall. « Les personnes qui se joignent à notre équipe reçoivent maintenant cette formation normalisée. »

Les connaissances que les exploitants doivent généralement avoir sont subjectives et doivent être minutieusement transmises d'une génération à une autre. Elles consistent par exemple à savoir, « en regardant un circuit de flottation, ce qui doit en ressortir de l'autre côté », expliquait M. Marshall. « Il faut pouvoir dire à quoi doit ressembler l'eau et quelle quantité d'écume doit apparaître à sa surface. Jusqu'ici, les préposés se contentaient d'activer la machine, et ne se souciaient pas de ce qui en ressortait. »

La science comportementale en action

« CLG était sur place ; il s'agit d'un groupe de science comportementale, aussi les membres de l'équipe observaient ce que faisaient les personnes et pourquoi elles le faisaient », expliquait M. Marshall, qui collaborait étroitement avec l'experte-conseil Laura Methot. Les bons résultats de la course Canpotex étaient essentiels à Mosaic dans l'ensemble, mais ne pouvaient être atteints qu'à la condition que tout le monde travaille à l'unisson vers un même objectif. Heureusement, Mosaic avait déjà prévu une formation en matière de leadership à la mine, qui coïncidait avec ce projet important.

« Les meilleurs chefs de file se distinguent des autres par cinq spécificités comportementales », expliquait M^me Methot, qui avait mené des « sessions turbos » avec les membres de l'équipe de direction de la mine afin de les éduquer quant à la meilleure façon de modéliser le leadership. D'après elle, ces comportements étaient les suivants : ils définissent des attentes claires, ils surveillent la performance, ils s'efforcent d'éliminer les obstacles, ils donnent leur opinion et ils encadrent les employés en vue d'une amélioration.

Mais toutes les théories du monde n'ont pas de raison d'être si l'on ne dispose d'aucun moyen de vérifier que ces changements ont réellement un effet. CLG et Mosaic ont suivi le comportement des chefs de file et ont pu mettre en corrélation l'exécution réussie de comportements propres au leadership avec les améliorations au niveau de l'équipe et, à terme, avec les meilleurs résultats sur le terrain. Au niveau de l'équipe, par exemple, les observations quant à la sécurité ont augmenté et le nombre de blessures a diminué après que les chefs de file aient expliqué à leurs employés qu'ils souhaitaient les voir se concentrer sur la sécurité.

« Par rapport à de nombreux autres clients avec lesquels nous travaillons, l'équipe de Colonsay a montré une meilleure aptitude en matière d'intégration de cette méthodologie de changement de comportement à l'aide d'une gestion visuelle », indiquait M^me Methot. Les tableaux de gestion visuelle sont des tableaux blancs qu'utilisent les chefs de file pour suivre des paramètres importants et pour aider les employés à comprendre.

« Un superviseur doit avoir un tableau sur le mur où il peut inscrire la production de la journée, tout problème de sécurité rencontré, tout point débattu la veille, globalement, un tableau qui lui permet de communiquer », ajoutait M. Marshall. « Ce changement a été relativement radical. Les préposés à la mine souterraine souhaitaient savoir quel était le taux de récupération de notre concentrateur. Ils travaillent dur pour extraire le minerai et l'envoyer dans le puits de mine, mais ils veulent savoir ce qu'il devient une fois en surface. Leur donner ce genre d'informations aide beaucoup du point de vue moral. »

Il est peu probable qu'une autre course Canpotex ait lieu dans un avenir proche, mais Colonsay est maintenant prête à fonctionner à pleine capacité et à faire face à la demande lorsque le marché de la potasse remontera la pente (le concentrateur le plus récent n'est pas en activité). « Nous partons du principe que lorsqu'un concentrateur fonctionne, il doit fonctionner à pleine capacité. Si le marché n'exige pas qu'il soit mis en marche, nous le faisons fonctionner à pleine capacité puis nous le désactivons et procédons à son entretien. [Durant l'hiver 2014-2015], notre coût par tonne a atteint le prix le plus bas de notre histoire. »

Traduit par Karen Rolland