Les conseils concernant la bonne gestion d'une mine, bien que souvent nécessaires, ne sont pas toujours pris en compte. L'ouvrage de James Reyes-Picknell, intitulé Uptime– Strategies for Excellence in Maintenance Management, est une référence importante de l'industrie depuis des années. Cependant, comme l'explique son auteur, peu de mines, voire aucune, ne mettent à exécution les stratégies de gestion des actifs qu'il nous enseigne. Un grand nombre d'exploitations continuent de faire tourner leurs machines jusqu'à ce qu'elles tombent en panne, entraînant des réparations onéreuses et des temps d'immobilisation encore plus coûteux. Pour comprendre les problèmes persistants qui touchent la gestion des actifs corporels dans le monde minier, l'équipe du CIM Magazine s'est entretenue avec M. Reyes-Picknell, président de Conscious Asset, une société de gestion de l'entretien.
L'ICM : Lorsque vous examinez les plans d'entretien d'une mine, quel est selon vous le problème principal à résoudre ?
M. Reyes-Picknell : La mauvaise planification est un problème relativement courant. Il est souvent question de programmer, ce que les sociétés minières appellent la « planification ». Les plans exposent les travaux à effectuer, décrivent souvent des tâches spécifiques et proposent des directions ou des instructions si nécessaire. Ils comprennent des listes de ce dont on aura besoin pour une tâche spécifique, par exemple les pièces, les outils, l'équipement d'essai, les lubrifiants, les adhésifs, les personnes qualifiées nécessaires (mécaniciens, ouvriers au transporteur à courroie, etc.) et une estimation du temps requis pour faire le travail. Ces programmes permettent simplement de spécifier la date à laquelle le travail doit être fait.
Un bon programme doit s'appuyer sur les estimations relatives à la tâche prévue, en prenant en compte les contraintes au niveau des ressources et les priorités imposées par le travail. Quelle que soit la priorité, il ne sert à rien de programmer un travail si les ressources prévues ne sont pas disponibles. Cependant, étant donné que la plupart des mines ne prévoient pas toujours très bien ou ne disposent pas même de plans, elles ne sont pas en mesure de suivre leurs programmes à la lettre et la gestion de l'exécution des travaux peut devenir chaotique, se terminant souvent en mode réactif. Les personnes du métier et les superviseurs reportent souvent la faute d'un travail mal fait sur le manque de matériel ou de pièces, mais la véritable raison est pratiquement toujours liée au manque de planification. C'est une tendance fâcheuse qui ne peut être inversée qu'avec une bonne planification.
L'ICM : Quelle est la cause de ce manque de planification ?
M. Reyes-Picknell : L'industrie a peu d'exemples à suivre. Avec si peu de modèles de pratiques portant leurs fruits, beaucoup de personnes du secteur de l'entretien des mines n'ont pas idée de la façon dont les choses doivent être faites. Elles ne savent pas à quoi ressemble un travail « bien fait ». Elles sont aussi confrontées à des contraintes au niveau des ressources et se trouvent malheureusement constamment confrontées à des urgences. En outre, les conflits avec les personnes travaillant sur leurs exploitations n'aboutissent jamais, aussi elles y renoncent avant même de les avoir entamées. Même les plus qualifiés des professionnels de l'entretien se retrouvent dans une situation très complexe et sont piégés dans un cycle défensif.
L'ICM : Pourquoi l'industrie n'a-t-elle pas encore adoptée la maintenance préventive ?
M. Reyes-Picknell : Tout le monde parle de maintenance préventive, mais beaucoup n'apprécient pas les contraintes qu'elle impose, à savoir de devoir constamment surveiller le problème une fois qu'il a été détecté. Par exemple, on peut enregistrer des vibrations et constater que cette tendance s'intensifie, et l'on sait alors qu'il y a un problème. Mais fera-t-on quelque chose ? La réponse est souvent non, tout simplement car les sociétés ne pensent pas réellement qu'il y a un problème.
Auparavant, lorsque l'on observait une forte vibration, on démontait l'équipement et on ne trouvait souvent aucun indice qui confirmait qu'il y avait un problème. Dans un atelier, où le roulement n'est soumis à aucun stress (on peut faire tourner la machine jusqu'à 3 600 tours/minute ou y appliquer une charge de quelques centaines de chevaux), on ne pourra pas déceler le problème. Les capteurs de vibrations sont très sensibles et détectent des problèmes qui peuvent être microscopiques et invisibles à l'œil nu et aux autres sens de l'homme. Les préposé(e)s à l'entretien, qui n'ont pas confiance en la technologie, laisseront tourner la machine jusqu'à ce qu'elle tombe en panne. Sans aucun suivi après la réparation, la maintenance préventive n'a pas lieu d'être.
L'ICM : Votre société propose une formation qui aide les personnes travaillant dans l'exploitation minière à reconnaître les « bons exemples ». Trouvez-vous que les employé(e)s sont ouvert(e)s à l'idée de changer leur manière de procéder habituelle ?
M. Reyes-Picknell : Nous intégrons un jeu de simulation dans notre formation de trois jours. À la fin des trois jours, nous nous retrouvons souvent avec plus de 100 propositions d'amélioration. Les personnes prenant part à cette formation exposent rapidement leurs idées une fois qu'elles réalisent ce qui fonctionne. Les personnes chargées de la planification apprécient énormément de comprendre à quoi tient la véritable planification. Elles s'adapteront très rapidement.
Concrètement, le domaine dans lequel elles rencontrent le plus de problèmes est l'exécution. Une fois qu'elles retournent sur l'exploitation, elles se retrouvent dans un environnement sensible ; généralement, l'équipe des opérations commence à les bousculer pour qu'elles procèdent aux réparations nécessaires, aussi tout passe rapidement aux oubliettes. Les superviseurs ne reçoivent généralement pas non plus cette formation, aussi il n'y a souvent que très peu d'efforts concertés pour mettre en œuvre ces améliorations.
Ces derniers ont besoin de la coopération des personnes chargées de la gestion des matériaux. Et les personnes chargées des opérations doivent bien comprendre que lorsque les préposé(e)s à l'entretien leur expliquent qu'ils/elles doivent réquisitionner une machine pour lui faire passer un contrôle technique, il faut la leur céder. Si elles ne la leur donnent pas à temps, cette machine tombera fort probablement en panne et le temps d'immobilisation sera encore plus long ». Souvent, elles ne comprennent pas cette approche jusqu'à ce qu'elles suivent la formation.
L'ICM : Que coûte l'application de changements au niveau de la procédure d'entretien par rapport à l'inaction ?
M. Reyes-Picknell : Tout dépend de l'état d'urgence auquel vous êtes confronté, mais pour vous donner un exemple, les travaux prévus effectués à temps coûtent généralement un tiers, voire moins, que le coût de ces mêmes travaux si on les effectue de manière imprévue. Lorsqu'on se retrouve face à une situation d'urgence et à constamment devoir résoudre des pannes, on consomme beaucoup de ressources. La plupart commenceront une tâche et se rendront alors compte des pièces dont ils/elles ont besoin, essaieront d'obtenir ces pièces, réaliseront qu'elles ne sont pas disponibles, et c'est alors qu'ils/elles deviendront dépendant(e)s de la chaîne d'approvisionnement et tout le monde panique et se précipite. Il me vient à l'esprit l'exemple d'une mine qui évaluait l'ampleur de la situation d'urgence un jour donné en comptabilisant le nombre de taxis arrivant au portail du site avec des livraisons d'urgence.
Cependant, la préparation a elle aussi un coût. Si l'on se retrouve en mode très défensif, il est difficile d'atteindre l'objectif fixé si les tâches connexes absorbent toute notre énergie. Il faut généralement une bonne part d'investissement. Parfois, on peut compléter les ressources ou faire appel à des entrepreneurs pour réaliser une bonne partie des réparations alors que l'on se concentre sur les aspects requérant plus d'initiative et essayons de nous sortir de ce mode.
L'ICM : Existe-il une technologie qui puisse aider à la gestion des actifs ?
M. Reyes-Picknell : De nombreuses technologies de surveillance selon l'état existent. Dans un environnement minier, on peut les installer sur des équipements mobiles et, à l'aide de la télémétrie réseau, il est possible d'obtenir les signaux à distance à partir de l'équipement mobile. Je trouve cela fascinant. Mais pour une raison que je ne comprends pas, on n'accorde que peu d'importance à ce type de technologie dans les usines de traitement. Dans l'industrie du pétrole et du gaz, par exemple, on la trouve dans les raffineries ; mais dans les mines, elle est rarement utilisée. Il y a un décalage.
L'ICM : Quelle est la plus grande réussite à laquelle vous avez assisté, la transformation la plus radicale résultant de la mise en œuvre de techniques valables de gestion des actifs ?
M. Reyes-Picknell : Nous avons collaboré avec Placer Dome (avant que la société ne soit rachetée par Barrick) et, à l'époque, nous avons instauré une norme d'entretien dans toutes ses mines (14 exploitations de par le monde). La plupart de ces mines ont connu des transformations radicales impressionnantes en l'espace d'une année. Elles ont bien entendu bénéficié du soutien exceptionnel de la direction ; en effet, le président de la société était leur promoteur. C'est une de ces personnes à laquelle on ne dit pas « non », et il s'est montré très insistant. C'est de ce genre de soutien de haut niveau dont nous avons besoin.
Traduit par Karen Rolland
