L’ approvisionnement compte parmi les dépenses les plus importantes du bilan d’une société minière. Généralement, il représente près de 70 % de son budget en biens et services pour assurer le fonctionnement continu des opérations chaque année. Malgré son ampleur et son importance stratégique, l’approvisionnement, et particulièrement l’approvisionnement local, a pendant longtemps été mis de côté au profit d’autres aspects de la performance minière.

« Je ne pense pas que le grand public et la société civile comprennent si bien les chiffres [relatifs aux dépenses pour l’approvisionnement] », déclarait Jeff Geipel, fondateur et directeur général du programme Mining Shared Value (MSV) lors d’un entretien avec l’équipe du CIM Magazine. « On a tendance à se focaliser sur les impôts (ce qui est compréhensible) et les emplois directs, mais les emplois consacrés à la collaboration avec les fournisseurs, par exemple, sont bien plus nombreux que ceux concernant le site minier. »

En théorie, obtenir des biens et des services à proximité du site minier permet de réduire les coûts et les chaînes d’approvisionnement, de gagner en fiabilité, de favoriser des méthodes plus respectueuses de l’environnement et de consolider le permis social d’exploitation de la mine. Néanmoins, en pratique, M. Geipel affirmait que de nombreuses sociétés minières se satisfont de leurs processus d’approvisionnement habituels, qui finissent par léser les fournisseurs locaux.

« Avec le temps, les sociétés s’enferment dans des relations d’approvisionnement figées. On atteint alors les limites de l’approvisionnement local », déclarait-il. « On a toujours fonctionné de cette façon, donc on continue, et le changement devient difficile. Le personnel chargé de l’approvisionnement a des relations existantes avec des fournisseurs internationaux ou à distance, et ne souhaite pas les remettre en cause en passant par un fournisseur local. »

Afin de mieux comprendre les performances à l’échelle internationale des sociétés minières en matière d’approvisionnement local, le programme MSV (une initiative à but non lucratif d’Ingénieurs sans frontières Canada) s’est associé au World Gold Council (WGC, le Conseil mondial de l’or). Leur collaboration a pour objectif d’évaluer les pratiques de 24 sociétés membres du WGC et de proposer des axes d’amélioration quant à l’approvisionnement local.

Leurs recherches mettent en avant des progrès, mais aussi des failles persistantes.

D’après M. Geipel, les principales améliorations concernent l’officialisation des processus d’approvisionnement local. De nombreuses sociétés comme Gold Fields, Endeavour Mining, Kinross Gold Corporation, Sibanye-Stillwater ou AngloGold Ashanti ont mis de côté leurs « approches ad hoc ou fragmentées » au profit d’un approvisionnement local plus adapté aux politiques de l’entreprise. L’objectif est de garantir une application plus fluide des méthodes de travail à l’échelle du site minier.

D’après le rapport, les sociétés qui font preuve d’un encadrement plus clair, communiquent des informations détaillées concernant leur fournisseur et publient sur leur site Internet des coordonnées permettant d’échanger à propos de l’approvisionnement se rendent plus accessibles, instaurent un climat de confiance et favorisent l’accès aux fournisseurs pour des groupes particulièrement sous-représentés.

D’autres progrès sont à noter dans la manière dont les sociétés mesurent et catégorisent leurs dépenses relatives à l’approvisionnement. Par le passé, de nombreuses sociétés minières classaient leurs dépenses avec peu de précision, à savoir les fournisseurs nationaux d’une part, les internationaux de l’autre. Or, de plus en plus de recherches montrent que les sociétés aux classifications bien plus détaillées (fournisseurs locaux, provinciaux, régionaux, nationaux ou dirigées par des femmes) instaurent des processus d’approvisionnement local plus adaptés à chaque fournisseur.

« On gère ce que l’on mesure. Autrement dit, pouvoir déterminer les dépenses pour chaque catégorie de fournisseur permet de commencer à envisager de s’approvisionner plus proche du site minier, même si les dépenses concernées sont minimes », expliquait M. Geipel.

Il ajoutait ensuite que la catégorisation des fournisseurs permet aussi aux sociétés de ne pas se restreindre à une méthode unique d’approvisionnement. Une fois les fournisseurs classifiés avec précision, les sociétés peuvent adapter leur façon d’appréhender chacun d’entre eux concernant les modalités de paiement ou les méthodes de développement fournisseur.

« En catégorisant les fournisseurs de cette façon, on peut adapter nos préférences à chaque contrat », précisait M. Geipel. Par exemple, les sociétés peuvent demander que les fournisseurs locaux soient payés en 15 jours maximum, et les fournisseurs nationaux en 30 jours.

Les différences au niveau des modalités de paiement sont importantes. De fait, les contraintes d’accès aux financements et à la trésorerie comptent encore parmi les plus grandes difficultés des petits fournisseurs, particulièrement dans les pays à faible revenu ou à revenu intermédiaire. Des délais de paiement plus longs limitent leur capacité à investir dans l’équipement, recruter du personnel et se forger un capital.

M. Geipel soulignait que les crédits et le financement déterminent la compétitivité d’un fournisseur, un aspect qui, selon lui, est mal compris et requiert une plus grande attention de la part de l’ensemble de l’industrie.

« Si une entreprise ne peut pas obtenir de prêt à un taux bas, voire compétitif, elle ne sera pas en mesure de proposer des prix attractifs, peu importe le soutien ou la formation qu’on lui offre », ajoutait-il.

D’après lui, le rôle des utilisatrices et utilisateurs finaux, comme les ingénieurs, les équipes de maintenance et les opérateurs qui, en fin de compte, utilisent les biens et services obtenus, est un aspect souvent négligé.

« Beaucoup de sociétés ne prennent peut-être pas la mesure de l’importance d’inclure leurs utilisatrices et utilisateurs finaux dans cette approche de l’approvisionnement local », précisait-il. « Ces derniers jouent pourtant un rôle considérable et peuvent aider les entreprises à affiner leurs cahiers des charges et les produits qu’ils achètent afin d’assurer leur bon fonctionnement. »

Le rapport mettait en lumière la nécessité d’une collaboration plus étroite et plus régulière dans le temps avec les fournisseurs de premier rang. Une part considérable des dépenses minières passe par de grands prestataires, et les attentes en matière d’approvisionnement local à ce niveau sont pourtant, là encore, très informelles. Certaines sociétés minières encouragent les fournisseurs de premier rang à favoriser une activité locale, mais peu imposent des plans d’approvisionnement local en bonne et due forme ou évaluent les performances lors des évaluations d’offres.

En conclusion, le rapport indiquait qu’une officialisation de ces attentes étendrait considérablement la portée et l’impact des initiatives d’approvisionnement local sur l’ensemble de la chaîne de valeur du secteur minier.

Le Canada, porteur du marché de l’approvisionnement auprès d’entreprises autochtones

Les pratiques en matière d’approvisionnement local sont globalement sur une voie d’amélioration chez l’ensemble des sociétés membres du WGC. Cette tendance reflète les progrès plus importants que connaît l’industrie minière dans sa globalité.

M. Geipel nuance toutefois en ajoutant que « toutes les sociétés n’ont pas progressé de la même manière. Au sein d’une seule et même société, certains sites affichent de meilleurs résultats que d’autres en matière de politiques et de processus d’approvisionnement local. »

Le Canada se démarque comme un territoire affichant de meilleures performances en matière d’approvisionnement au niveau local, principalement en raison du grand rôle que jouent les droits des Autochtones et les relations avec eux dans les pratiques d’approvisionnement du pays.

« Le Canada se distingue du reste du monde en ce qui concerne l’approvisionnement auprès des Autochtones dans le secteur minier en raison de nos droits », soulignait Jean-Paul (JP) Gladu, fondateur et directeur de la firme autochtone d’expertise-conseil Mokwateh, lors d’un entretien avec l’équipe du CIM Magazine. « Aujourd’hui, les sociétés comprennent que si elles veulent avoir accès aux terres de nos communautés, elles devront instaurer de bonnes relations et des méthodes inclusives d’approvisionnement, de recrutement et de formation. »

Au-delà des services miniers et de l’approvisionnement, M. Gladu ajoutait que de plus en plus d’opportunités se développent dans les secteurs de l’énergie, de la construction routière et des infrastructures. Sur le même plan que l’approvisionnement local, elles encouragent la participation des Autochtones au capital social.

Si le Canada est aujourd’hui porteur en matière d’approvisionnement auprès d’entreprises autochtones, il a dû faire face à de nombreux obstacles avant d’y parvenir. C’est un avis que partage Sean Willy, président et directeur général du Des Nedhe Group, une organisation qui a œuvré en faveur de la création d’emplois et de débouchés professionnels pour l’English River First Nation (la Première nation d’English River) dans le nord de la Saskatchewan. D’après lui, les premiers projets miniers se sont développés en impliquant peu les Autochtones, jusqu’à ce que les pressions politiques, légales et réglementaires forcent le changement.

« Les dirigeants des Premières Nations ont repoussé les limites pour améliorer la situation », déclarait M. Willy lors d’un entretien avec l’équipe du CIM Magazine.

Dans des territoires comme le nord de la Saskatchewan, où l’extraction d’uranium sur les terres de la Couronne a renforcé la surveillance, les politiques provinciales et les conventions de bail de surface ont prévu des obligations explicites quant à l’engagement des sociétés avec des prestataires locaux. D’après M. Willy, au fil du temps, les exploitants les plus puissants ont dépassé les critères minimums de conformité.

« Les bonnes sociétés [ont réalisé] que si elles devaient entreprendre ce genre de changements, il leur fallait s’y prendre correctement et s’assurer qu’il y aurait une valeur ajoutée », précisait-il.

Ce changement a abouti à des résultats concrets. D’après lui, dans le nord de la Saskatchewan, dans le secteur des sables bitumineux de l’Alberta et celui des diamants dans les Territoires du Nord-Ouest, l’activité économique relative à l’approvisionnement auprès des Autochtones a généré une activité économique s’élevant à des milliards de dollars. Même si elle a découlé d’évolutions réglementaires, cette activité s’est inscrite dans la durée grâce à ses performances.

« Cameco a commencé à percevoir une valeur réelle », expliquait M. Willy, qui dirigeait auparavant le service de responsabilité sociale de la société. « Nos fournisseurs autochtones souhaitaient travailler avec nous sur le long terme. » Ils comprenaient les exigences de Cameco en matière de sécurité et de réglementation, et l’accompagnaient au niveau des permis et des autorisations.

Aujourd’hui, les activités du Des Nedhe Group couvrent les services professionnels, la construction et la vente au détail, et il accompagne des sociétés agricoles et d’extraction de minerais comme Cameco, Nutrien et Mosaic. M. Willy affirmait qu’à partir de ce moment, il ne s’agissait plus de sécuriser un premier contrat, mais de consolider petit à petit une collaboration sur le long terme et régulière.

« L’objectif, ce n’est pas juste la première opportunité », expliquait-il. « On cherche la deuxième, puis la troisième, puis la quatrième. »

MM. Willy et Gladu insistaient tous les deux sur un point : selon eux, réussir à établir une telle continuité n’est possible qu’en s’organisant à l’avance et en employant des systèmes d’approvisionnement officialisés. Sans visibilité sur le travail à venir et sans indicateurs de performance précis, les fournisseurs autochtones peinent à investir, évaluer et gérer les risques.

« En tant que fournisseur d’une Première Nation, c’est un avantage d’avoir accès à une structure visible qui nous permet de voir ce qui se profile et nous indique qu’elle est suffisamment durable pour que l’on développe nos activités », déclarait M. Willy. « La consécration pour les sociétés minières, ce n’est pas seulement de travailler avec un fournisseur autochtone. C’est aussi de bénéficier d’une main-d’œuvre autochtone et de pouvoir lui faire prendre de l’ampleur au fil du temps. »

M. Gladu ajoutait que le facteur temps est crucial et sous-estimé. « Le degré de sophistication des entreprises autochtones est encore en train d’apparaître », précisait-il. « La plupart des entreprises autochtones n’existent que depuis 10 ou 20 ans, tandis que celles du secteur privé ont parfois plus d’un siècle derrière elles. De fait, elles n’ont pas été paralysées, soumises à la ségrégation ou colonisées par la Loi sur les Indiens. Les Premières Nations ont beaucoup à apprendre. »

Lorsque les sociétés minières ne se rapprochent pas des communautés autochtones suffisamment tôt et ne les préparent pas aux opportunités à venir, elles prennent le risque de saper leurs propres objectifs d’approvisionnement, prévenait M. Gladu. « Ce qui se passe en général, c’est que le travail est bâclé vers la fin », précisait-il. « Elles prétendent alors que les entreprises autochtones avec lesquelles elles travaillent ne sont pas assez compétitives. Elles instaurent ensuite des [arrangements], et c’est ainsi qu’apparaît l’approvisionnement de façade. »

On parle d’approvisionnement de façade quand « une grande entreprise fait équipe avec un individu d’une Première Nation, inuit ou métis, afin de se présenter comme une entreprise autochtone sur le papier », expliquait M. Gladu. Seulement, les avantages de ce partenariat ne profitent pas à la communauté, mais à une seule personne.

« Ils ne devraient pas exister, mais [les arrangements concernant] l’approvisionnement de façade sont une réalité », indiquait M. Gladu. « On a déjà accompli énormément de choses à cet égard, il ne faudrait pas faire machine arrière. Il nous faudrait seulement prendre plus de temps pour dénouer la situation. »

M. Willy rejoignait cette idée selon laquelle on ne peut pas appréhender le processus d’approvisionnement auprès d’entreprises autochtones comme une liste de cases à cocher. « Si l’on prend au sérieux l’approvisionnement auprès d’Autochtones, il ne faut pas l’envisager uniquement du point de vue de la dimension légale ou réglementaire », concluait-il. « Certaines sociétés s’approvisionnent auprès des Autochtones parce que c’est une bonne pratique commerciale. » 

Traduit par Karen Rolland