Les accidents augmentent lorsque de nouveaux groupes de mineurs rejoignent la main-d'œuvre existante. C'est ce qui ressort d'une étude du ministère du travail des États-Unis et, dans le secteur minier canadien, les tendances démographiques et de l'industrie se réunissent pour générer un véritable raz-de-marée. Les travailleurs qui occupent leurs postes depuis des décennies arrivent à l'âge de la retraite et emportent avec eux les connaissances institutionnelles précieuses qu'ils ont accumulées pendant toutes ces années. Ainsi, au vu de cette tendance, le Conseil des ressources humaines de l'industrie minière (RHiM) prévoit l'embauche d'au moins 145 000 travailleurs qualifiés d'ici 2023, ce qui donnera naissance à un réservoir croissant de travailleurs plus jeunes et moins expérimentés qui conduisent des machines parmi les plus grosses de la planète. La question est donc de savoir comment les directeurs d'exploitations minières canadiennes peuvent atténuer les risques et s'assurer que la sécurité est respectée tout en ouvrant la porte à de nouveaux talents.
Une fermeture temporaire pendant que les autorités réglementaires enquêtent sur les causes d'un accident peut engendrer des pertes de plusieurs millions de dollars pour les sociétés. Outre la perte de revenus, ces dernières s'exposent aussi à des amendes considérables, des demandes d'indemnisation de la part des employé(e)s et une augmentation des primes d'assurance.
L'atténuation des risques et la réduction du nombre d'accidents sur le site minier est donc une question de culture de l'entreprise. Les employé(e)s doivent se concentrer sur la tâche qu'ils/elles sont chargé(e)s d'exécuter, mais ils/elles doivent également être conscient(e)s de l'importance de la sécurité à tout moment. Les outils d'analyse comportementale donnent aux directeurs(trices) d'exploitations minières des moyens d'identifier les employé(e)s prédisposé(e)s à respecter la sécurité. Les profils comportementaux peuvent en outre aider les dirigeant(e)s à déterminer les postes les plus adaptés aux aptitudes naturelles d'un(e) employé(e) spécifique dans une société.
Trois étapes pour créer une culture de la sécurité
1) Identifier les employé(e)s potentiels : on suppose trop souvent qu'un(e) employé(e) satisfait(e) sera dévoué(e) à la société, et que les employé(es) dévoué(e)s à la société sont des personnes sur lesquelles on peut compter. D'après une étude sur l'engagement des employé(e)s réalisée par Gallup, une société de recherche américaine, la réalité est que 73 % de la main-d'œuvre est soit désengagée (elle fait son travail sans passion ni connexion particulière), soit activement désengagée (non satisfaite et laissant cette insatisfaction s'installer et se manifester dans son travail). Ceci implique que les employé(e)s qui se présentent pour un emploi ne sont pas nécessairement axé(e)s sur la sécurité au travail.
Des employeurs perspicaces tels que BHP Billiton, l'une des sociétés minières avec lesquelles nous avons collaboré, identifient les employé(e)s qui sont totalement engagé(e)s dès la procédure d'embauche, et associent leurs aptitudes et comportements naturels aux caractéristiques du poste en question. Une analyse plus poussée des caractéristiques comportementales des employé(e)s permettra de s'assurer qu'ils/elles ont conscience de l'importance de la sécurité. BHP Billiton a constaté que les employé(e)s prenant la question de la sécurité à cœur ont tendance à être plus méthodiques, à travailler à un rythme plus régulier, sont peu disposés à prendre des risques et sont énergiques, sans pour autant être agressifs. En orientant leurs recherches sur les employé(e)s présentant ces caractéristiques plutôt que de se concentrer sur des données démographiques relatives à la main-d'œuvre, les employeurs sont plus à même d'attribuer des postes adaptés au profil comportemental de chaque candidat.
2) Préparer les employé(e)s au succès : identifier et embaucher des employé(e)s dont le profil comportemental correspond à l'orientation désirée envers la sécurité et au poste disponible dans la société n'est que le début. Les employeurs qui ne font pas l'effort d'intégrer les employé(e)s au cours des trois premiers mois de leur période d'affectation sont généralement confrontés à un roulement de personnel important. Les données comportementales aident à éviter ce genre de situation en identifiant la propension de chaque employé(e) à apprendre et en adaptant la formation du personnel de manière à optimiser la compréhension et le maintien de l'effectif.
À titre d'exemple, au vu de la flambée des prix du cuivre, le plus grand producteur de cuivre au monde a dû embaucher dans l'urgence 1 100 conducteurs de poids lourds pour transporter les matériaux vers l'usine de traitement. Le recrutement s'est fait très rapidement en raison du besoin immédiat en conducteurs, avec comme principal critère d'embauche la disponibilité. Les employé(e)s ont été formé(e)s à la va-vite puis immédiatement exposé(e)s à leur tâche. Dans les 90 jours qui ont suivi, l'effectif est passé de 1 100 conducteurs à seulement 440. Fort de cette expérience, le producteur de cuivre a décidé d'obtenir des outils d'analyse comportementale pour toute embauche ultérieure afin de trouver des employé(e)s dont la personnalité correspondait aux caractéristiques requises pour les postes vacants. Poursuivant dans sa lancée, la société a formé chaque directeur de l'organisation à reconnaître le profil comportemental de son personnel de manière à garantir un leadership de qualité dans tout le groupe.
3) Garantir une culture axée sur « la sécurité avant tout » : la dernière étape dans la création d'une culture axée sur la sécurité à long terme est d'assurer l'évolution des nouveaux(elles) employé(e)s prometteurs(ses) et conscient(e)s de l'importance de la sécurité vers une carrière adaptée au sein de la société. Les employeurs peuvent se servir des données recueillies durant la procédure d'embauche comme cadre d'évaluations annuelles ainsi que pour un encadrement et un perfectionnement professionnel continus.
Les outils d'analyse comportementale permettent aussi d'identifier des chefs de file. Par exemple, un ingénieur des mines présentant de bonnes aptitudes à la communication, une tendance à la planification détaillée et une approche envers le travail orientée vers les résultats conviendra totalement à un environnement dicté par la politique et axé sur la sécurité. Les sociétés minières doivent préparer ces employé(e)s à adopter des postes de direction dans l'organisation, perpétuant ainsi la culture de la sécurité à tous les échelons hiérarchiques.
Lorsque les employé(e)s sont motivé(e)s et engagé(e)s, ils/elles affichent souvent un plus grand éventail de compétences et d'aptitudes qui ont un impact positif sur leur travail. Outre une plus forte productivité, l'étude Gallup sur l'engagement des salarié(e)s montre qu'en offrant aux employé(e)s le poste qui convient le mieux à leur profil comportemental, une société peut réduire de 50 % les accidents et garantir aux employé(e)s qu'ils/elles rentrent chez eux/elles sans encombre tous les soirs après le travail.
Traduit par Karen Rolland
David Lahey, titulaire d'une maîtrise en administration des affaires, est président de la société Predictive Success Corporation et auteur de l'ouvrage Predicting Success: Evidenced Based Strategies to Hire the Right People and Build the Best Team. La société Predictive Success se fonde sur l'indice prédictif pour optimiser le développement de l'organisation. Vous pouvez contacter M. Lahey par courriel ou par téléphone (coût d'une communication locale au 905-430-9788 ou appel gratuit au 1-855-430-9788).
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