Le procédé et la culture sont deux éléments importants d'un système de sécurité solide. Le procédé englobe les règles, les réglementations, les procédures et toutes les autres choses auxquelles il faut se conformer. Cet élément de sécurité est fondamental, et si l'on ne met pas en place ou l'on ne respecte pas les bons procédés, des accidents arrivent. En d'autres mots, le procédé concerne les systèmes ; et les systèmes, heureusement, sont simples.
La culture, par contre, concerne les personnes ; et les personnes sont... complexes. On peut définir la culture de sûreté comme un ensemble d'attitudes, de valeurs, d'objectifs et de pratiques partagés qui définissent une organisation. S'il est relativement simple d'élaborer un plan, la difficulté est de transformer ces objectifs et ces valeurs en attitudes et pratiques partagées.
Dans l'industrie minière, ce sont les personnes travaillant sur le front de taille qui sont exposées aux plus grands risques. La haute direction de toute organisation a un rôle fondamental à jouer pour inculquer une culture de sûreté solide. En tant que président de Cementation Canada, je compare mon rôle de leadership en matière de sécurité à celui d'un parent de hockeyeur. Nos employés sont un peu comme nos enfants au sein d'une équipe. On les regarde évoluer sur la glace, on est fiers de leurs efforts et on se réjouit quand ils marquent un but. Plus important encore, on tient vraiment à les voir finir le match sans incident et à ce qu'ils passent un bon moment. On est fiers de leur réussite, et même si l'on n'est pas forcément à leurs côtés, on aime à penser que l'on a joué un petit rôle dans leur parcours en inculquant certaines valeurs, et qu'on les a aidé à jouer en toute sécurité et du mieux qu'ils peuvent.
Nombre de dirigeants au sein de l'industrie minière ne sont pas sur la glace ; l'équipe de direction ne se trouve pas sur le front de taille. En gardant cela à l'esprit, il est clair que les superviseurs de première ligne ont le plus grand impact sur la culture de sûreté dans l'environnement de travail dans lequel évoluent nos employés les plus exposés aux risques. Une étude dédiée à la culture de sûreté que nous avons menée au sein de notre société a confirmé cette perception. Ceci ne veut pas dire que la direction se déresponsabilise. Dans cette même étude, un mineur faisait remarquer que « la culture de sûreté que nous adoptons sur le terrain est le reflet de celle prônée par la haute direction ». Le leadership en matière de sécurité concerne la transposition de ces valeurs que nous embrassons tous en des attitudes et pratiques sur le front de taille.
Généralement, dans le cadre de contrats miniers, le plus important est de commencer les travaux le plus tôt possible, pour terminer le plus tôt possible ; ce n'est pas compliqué. Cependant, sans préparation adéquate pour exécuter les travaux en toute sécurité, les conséquences peuvent être désastreuses. Lorsque l'on parle de sûreté, j'évoque souvent la tragédie d'Apollo 1 qui a coûté la vie à trois astronautes pendant un exercice d'entraînement. L'enquête sur cet incident a donné naissance à l'expression go fever (la fièvre du coûte que coûte), qui fait allusion à un désir d'avancer et de prendre des risques même dans des conditions marginales ou ne répondant pas aux normes. Cette expression s'est propagée au sein de la National Aeronautics and Space Administration (NASA, l'administration nationale de l'aéronautique et de l'espace), et était encouragée par l'attitude machiste du « allez jusqu'au bout ou rentrez chez vous » prônée par les astronautes et la direction. Au sein de notre organisation, l'expression go fever est devenue synonyme d'un manque de préparation et est considérée comme un risque dont les conséquences pourraient être fatales. Elle fait maintenant partie intégrante de notre culture, au travers de récits mais également du fait qu'elle est totalement applicable à nos activités.
Pourtant, il ne suffit pas de reconnaître que nous sommes confrontés à ce problème dans notre secteur d'activités. Même si la notion de risques est enracinée dans notre culture, nous ne pouvons les gérer convenablement sans mettre en place des procédés qui atténueront ces risques. Cette année, à l'occasion du congrès de l'ICM qui s'est tenu à Montréal, notre directeur général de la santé et la sécurité Steve Wrixon a présenté une étude sur les vérifications précédant le développement de la mine et le fonçage des puits, procédés que nous avons mis en œuvre en tant que société pour faire face à cette fièvre du coûte que coûte. L'association de la culture de reconnaissance des risques et du procédé d'atténuation des risques est une combinaison gagnante lorsqu'il s'agit de sécurité.
Le procédé nous donne les outils nécessaires pour travailler en toute sécurité, et la culture promeut en chacun de nous le désir d'y parvenir. Nous avons besoin de procédés ciblés et d'une culture de sûreté solide pour protéger nos équipes et sécuriser nos lieux de travail.
Roy Slack est le président de Cementation Canada. Cette société a été nommée l'un des employeurs les plus sûrs du Canada en 2016, à l'occasion de la cérémonie de remise des prix canadiens de la sécurité et de la santé au travail organisée par le magazine Canadian Occupational Safety et Thompson Reuters. M. Slack est également président-élu entrant de l'ICM.
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